凝聚奋勇前进的力量为北建未来努力奋斗

--董事长、党委书记、总经理杨维鹏在纪念建党102周年大会上的讲话

同志们：

今天我们在这里集会纪念中国共产党成立102周年。6月30日是铁人王进喜诞辰100周年，也是习近平总书记作出大力弘扬石油精神重要批示7周年。大庆精神（铁人精神）是第一批纳入中国共产党人精神谱系的伟大精神之一，石油精神和大庆精神（铁人精神）是石油人为石油事业不断拼搏所孕育形成的精神财富，北建公司长期为中油炼化企业和国家管网集团服务，更要深刻领会石油精神和大庆精神（铁人精神）新的时代内涵，在我国开启实现第二个百年奋斗目标的新征程上，汲取思想伟力、赓续精神血脉，为企业奋进、实现高质量发展凝聚起强大的精神力量。

当前，北建公司面对吉林石化转型升级改造项目巨大的施工压力、未来优质市场开发不确定性的考验，以及企业深化改革与转型升级带来的挑战，我们要坚持不懈用石油精神和大庆精神（铁人精神）凝聚全体党员、员工，传承弘扬“苦干实干”“三老四严”等石油工业优良传统，不断筑牢全体干部员工团结奋斗的共同思想基础，坚持“干”字当头、“实”字托底、“严”字为要，以高质量党建引领高质量发展。

一、“干”字当头，全面完成施工生产任务

1、计划引领，落实各项施工资源。超前谋划，争取主动。利用项目进场初期进行项目实施策划，把可能遇到的问题和困难列出明细，制定措施，找出关键线路和工期控制节点。在开工准备阶段，把选配班子、划分区段、明确施工方案、重难点突破、资源配置、临时设施、地质研判、地下障碍物处理、设计优化、商务创效等梳理清楚。机关部门领导要认真核对控制点的合理性，避免项目管理“推着干”。

吉林石化转型升级改造项目做为公司今明两年工作的中心与重心，目前存在图纸、设备、材料等不明确因素，还面临业主新的管理流程与管理要求，要客观分析、正确对待，发挥本土作战与体制方面的优势，积极与业主、设计、监理、采购方进行沟通，以业主总体目标为控制依据，根据现时外界条件编制切实可行的各级控制点计划，并随着变化及时调整。各级人员要深入研究施工内容，主动创造施工条件，优化施工资源配置，平衡物资资源使用。施工管理见缝插针，施工任务化整为零，尽早掌握施工主动权，为全面完成2023年公司的各项目标、任务而努力。

2、全盘统筹，打造吉化现场一盘棋。今年公司承担的吉化转型升级改造项目遍布吉化东、中、西部，厂外管廊贯穿全区域。地理上零散分散，时间上施工进度与施工条件参差不齐。如何统筹、高效利用资源，降低吉化现场成本，一是施工信息、资源信息双向、多向透明；二是人尽其才、物尽其用；三是各分公司之间往来帐目清楚；四是公司总部资源调配公正公平；五是特殊施工资源（特大型吊车、特殊材质焊工等）由公司统一协调。

3、换位思考，建立良好的合作关系。项目执行、生产经营涉及多方单位与人员，每个单位、人员的诉求和期望也不一样，处理好各方面的关系对项目执行质量有颠覆性的影响。处理这些关系的中心就是项目执行质量，衡量标准就是要对项目执行质量有益。

如何做到让业主、监理满意，没有完全量化的标准值，而是一个模糊的区间。合同中安全、质量、工期是一个显性的可量化的指标，但还有隐性需求和变化中的需求。我们要主动为业主着想，主动与业主融合，主动管理业主的需求，坚持客户第一的服务理念，用心用情用力服务，与客户之间建立起真诚、信任、理解的关系。增强服务意识和服务能力，为业主提供更好的工程服务，相互作用、相互影响使满意度清晰，这是发展合作关系、赢得后续市场的基础。

要处理好与协作方、分包商的关系，建立良好的合作机制，确定合理的利润空间，加强监管和监督，确保双赢。在社会大协作时代，任何企业无法在市场上单独生存，要依靠良好的企业信誉和合作前景，吸引优质分包商和合作者，实现企业持续发展目标。

要关心关爱员工，全面激发员工活力，再忙也要落实休假制度。建立健全薪酬激励机制，以工作表现和业绩做为考评依据，能者上、庸者下，多劳多得，拉开收入差距。发挥企业文化作用，增强员工的幸福感、认同感和归属感。

二、“实”字托底，全面提高公司管理能力

1、抓住历史机遇，培养项目经理队伍。项目经理队伍是施工企业的脊梁。由于历史原因，公司未建起良好的项目经理培养机制。吉化转型升级改造项目是一次非常难得的培养项目经理的机会，在此次工程实践中有针对性的培训，争取在明年项目结束时初步建立一支年轻化、知识化、有作为、头脑灵活的项目经理队伍，进一步改变公司项目经理施工队长化的现象。深化安全、技术、质量等常规管理，拓宽到财务、经营、风险、法务管理等领域。改变项目经理所有业务一肩挑的现象，项目部适当增加施工经理等专职管理人员，减轻项目经理工作强度，留出更多时间思考问题。打铁还要自身硬，项目经理要在项目上磨炼，年轻化、专业化、知识化是选择项目经理、分公司经理、公司高管的必要条件。

2、提高服务意识，改变机关工作作风。公司机关是整个施工经营活动的枢纽，要为现场服务好、监督好、协调好，才能成为各分公司和项目部的坚强后盾。一是努力提高管理制度管理与执行的质量，不追求管理制度的数量。向大庆石化学习管理务实的作风，深入现场，注重实际，把管理体现在检查安全员及现场焊条烘干等细节工作上。二是减少不必要的调查性质的报表和会议。必要的报表不可少，但调查性质和重复统计的报表还要进一步精简。可以直接借鉴业主、监理的报表，公司机关部室之间的报表如有重复只由一个部室牵头。公司各个层级的会议也要精简，减少汇报性质的会议，降低会议频率。坚持问题导向，可以增加专题会、问题讨论会。坚持目标导向，通过会议解决问题。三是让机关人员用更多时间深入现场。通过查看现场补全项目情况，比看报表更了解实际，只有发现问题才能解决问题。增强现场查看针对性和目的性，抓住关键，抓重放轻，不断提高机关管理效率。四是机关各部室要横向联合、互相补位。目前公司各部室的管理人员能力配置不一致，部分管理领域重复。横向联合和互相补位能够对现场进行更好的服务和监督。例如焊接质量管理由技术部和质量部联合检查，质量部查看实物、外观，技术部查看支撑文件，质量部发现问题，技术部查找原因，联检中发现的安全隐患及时通知安全部，体现全员安全管理。

3、密切联系实际，提高技术管理水平。提高技术管理水平和科技进步的目的是提高管理效率和操作人员的作业效率。技术管理是项目管理的灵魂，要以技术先导引领项目全过程。吉林石化转型升级改造项目，焊接工作量大、材料品种复杂，发现并推广焊接及材料管理软件是必要的，目前这项工作正在推进。要继续完善焊接工艺评定、安装专业工艺流程等支撑性文件，做好土建专业计算软件的培训和普及工作。继续开展工法和专利的总结申报。做好施工过程中的工效数据的收集统计，逐步编制有针对性的企业定额。经营部要制订方案，不求一步到位，但要“分步走”、“小步快跑”，为今后投标进行成本测算奠定基础。

4、完善培养机制，全方位引进和培养人才。满足公司目前施工需要，考虑未来承揽工程领域和范围，人才引进和培养主要是两个渠道，即：引进成熟的管理人员、招收大学毕业生。在继续保持、逐步提高土建专业管理能力的同时，进一步加强安装专业五项能力建设，即：工艺、焊接、大型动设备安装、非标设备制作、大型设备吊装，从管理和操作两个方面着手。人才培养从技术、经营、安全、质量、材料五个主要专业全面展开。对新招收的大学毕业生，改变入厂后直接分配到分公司的做法，先塑胎再精雕。塑胎是公司统一安排到项目部，按专业配备师傅，用3个月的时间完成专业定向。经过实践、具备一定的能力之后根据各分公司意愿和需求进行分配，分公司再安排专业师傅，进行精雕。为了做好人才培养工作，相应提高师傅的待遇，签订正式的师徒协定，人事部门要掌握情况，对能够独立工作的徒弟及时调整薪酬。

三、“严”字为要，深化改革，提质增效

1、加强监督检查，确保施工生产平稳运行。安全是红线，质量是底线，劳资是保障，进度是效益和口碑。为了确保所有项目平稳执行、按时中交，要在安全、质量、劳资、进度等方面加大监督检查力度。管理不能简单的理解为职能部室责任，包含管理范围。安全是全员进行的安全管理，质量是技术与质量结合的管理，劳资是经营、劳资、财务结合的管理，进度是抓住重要控制节点由工程部牵头其他部室配合的管理，这也是机关部室加强横向联合、互相补位的意义所在。

2、强化项目策划，围绕经营质量及时纠偏。公司现阶段项目管理的主要短板是缺乏有针对性的项目策划，存在策划不全面、重工程策划轻经营策划、工程策划和经营策划结合不好等现象。策划不好，管理不连续，作业组织、程序会出问题。尽管部分主要项目管理人员缺少经验的客观存在，但项目的工程策划质量及过程中的纠偏能力对项目顺利执行与经营质量影响很大，现在吉化转型升级工程尚未大面积开工，未进入实质性的施工阶段，大量的资源还没有投入，还有修正的机会，工程部和经营部牵头，其他部室配合抓紧对各项目部的项目策划逐个梳理完善。在项目实施阶段，各主要部室要对项目策划的执行情况进行必要的检查、督促纠偏，管理精力和方向由报表管理向检查管理转变。

3、多方寻求办法，争取经济效益最大化。项目盈利的主要渠道是开源和节流。节流，所有吉林石化转型升级改造项目的途径相同，主要从技术管理、合同管理、工效管理、管理程序几个方面进行有效的管控。技术方面涉及新技术、新工具、新方法的应用，施工方法、施工流程的确定，包括选择大型吊车要仔细对比。还要考虑施工展开和资源大面积投入的时机，在取得设计单位及物资供应部门的大力支持下，既要顶住压力减少窝工，也要利用时间差降低人工费。开源，一种是对承接项目开口的合同，主要做好预算外签证工作，对签证进行策划，及时跟踪签字。分公司内部每月组织一次签证报审、评审工作会议。另外一种是PC包合同，需要细致策划，持续做好与设计方面的沟通，利用总价上下5%的空间，用好图纸设计完毕但未出图的关键时间，对比设计工作量与概算工作量的差值，努力做出利于己方的设计调整，难度很大，但效益可观，涉及到该合同模式的各分公司相关领导要高度重视。

树立大成本意识，平衡好小投入和大成本的关系。先算后干，边算边干。在项目实施过程中，经营部要及时督促并参加各分公司定期组织的经济活动分析，查找施工生产中出现的经营问题，及时采取措施纠偏、降低损失，避免积重难返的情况出现。各项目部也要定期召开成本分析会，项目经理汇报，公司主要领导参加，不局限于成本本身，引领树立系统管理观念和赢取未来市场的整体观念，延长企业整体价值链。

当前，国际形势纷繁复杂，国内经济形势未走出低谷，后疫情时代带来的不稳定性、不确定性明显增强，建筑施工市场内卷、人工费用等各种成本持续上升导致企业盈利能力降低，产业分工格局面临历史性重构，建筑行业进入竞争格局调整、发展动能转换、行业洗牌加剧的重大变革期。新思想、新技术、新设备、新的组织模式给我们带来巨大压力和挑战。外部市场环境对承包商提供高品质、低成本、高效率的产品和服务提出了更高要求。企业要生存，要发展，一千多名员工期待提高生活质量，几千人依靠北建生存繁衍，每名党员干部都要树立强烈的危机意识和使命感。人无精神不立，企无精神不强，希望广大干部员工真正理解铁人精神，凝心聚力、开拓进取、团结奋斗，发扬北建人的优良传统，克服缺点与不足，深入开展以“稳中求进、改革创新”为主题的解放思想大讨论活动，立足岗位，履职尽责，真正把市场牢牢地抓在自己手里。“公司强盛、员工幸福”是吉化北建永恒的主题。